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0【济南京东七鲜超市直招配送员】京东旗下七鲜超市，无中介！📍工作地点：济南市天桥区、槐荫区、市中区！📌岗位：线上订单配送员✅支持日结、周结，✅公司可提供电动车✅可提供住宿要求：会骑电动车，会用手机导航，18-50岁工作内容：生鲜商超订单配送，上手简单短期、长期均可，周结。
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0南京聚集大量制造、科创企业，产业升级带动人才供需矛盾愈发凸显。不少企业投入预算做培训，但普遍存在培训与业务脱节、人才梯队断层、高潜人才难留存等问题。很多企业HR仍停留在零散听课模式，缺少贴合本地产业、可落地的系统化人才培养体系，这也是南京众多中小企业迫切需要外部咨询介入的核心原因。针对南京及周边城市企业的真实经营现状，南德管理推出本土化人才培养咨询服务，为企业打造可量化、可落地、可持续的人才成长体系
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70本次资料包分享内容包括岗分析、薪酬调查、薪酬设计、员工税务筹划等多个模块～
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22026年5月18日失业了，工伤鉴定结论下来去了社保申请领取一次性伤残补助，先伤后保社保拒付，下来就是与单位的各级沟通，从开始的商量少陪，到单位所谓的找人，到5月18日的协商，一段短暂的工作经历就这样结束了，比我想象中的快，早上还去参加了例会，前一天还查了资料下来的工作应该从哪入手，下午还开了整改的会，会开完直接协商七点结束，第二天就直接在家了。44岁的年纪，突然不干活了吧还有点茫然，简历投出去没有回复，家里人朋
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0做招聘的应该都有过这种经历：简历筛了一百多份，面了十几个人，最后拍板入职的那个，干三个月还是走了。 问题往往不出在环节，而是出在第一步——岗位到底需要什么人，根本没想清楚。 很多公司的岗位 JD 是抄来的，或者拍脑袋写的：学历、、证书列一堆，但这个人进来要解决什么问题、每天面对什么场景、需要什么样的性格底色，往往是模糊的。 举个例子，同样是岗： 一个是做大客户，周期长、要长期跟进、压力大，需要的人得耐得住、
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7人才测评工具有很多类型，这里只列举一些比较常用的，还有些是各家自研的测评那就不说了，这种市场上没有公开的研究数据。所以本文主要是从主流的人格理论或相关测评量表来做分析。 企业采用人才测评来做招聘辅助，已经是普遍存在的现象，就连小微企业，初创企业也同样会采用，作为HR是务必要关注的，对于求职者来说也同样有必要了解。 下面分类说明： 性格人格类测评 MBTI职业性格测试：看性格偏好，团队配搭、岗们匹配常用，有点娱
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71下证了 VIP处理 逢考必过
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0很多HR和老板都有这个困惑：钱花了、课上了、外部老师也请了，年底一看，员工该不会的还是不会，业绩也没怎么动。 问题不在「培训」本身，而在「没先看清这个人到底缺什么」。 人的能力短板分两种：一种是知识技能型，靠听课、练手就能补，比会用某个系统、不懂某个流程；另一种是特质型，比如抗压弱、主动性低、不擅长和人协作，这类靠讲课基本补不动，强行填培训反而是浪费预算。 所以更稳的做法是：先盘点，再施训。先搞清楚团队
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17年武汉人力资源公司转让资质齐全可接业务劳务派遣许可证人力资源服务许可证无异常正常年审有意向欢迎留言
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3很多企业招人只看简历、只看谈吐、只看眼缘，但没有算过一笔账。 一个招错的人的代价： 直接成本：招聘费用、入职培训、内部推荐奖金。 间接成本：管理时间、团队磨合、业务延误、品牌影响。 还有一个最贵的：因为他导致的优秀人才流失。 研究表明，招错一个员工的综合成本是其年薪的1.5到5倍，中层管理者甚至高达8到20倍。 怎么降低招错人的概率？ 关键不是面试技巧，是面试前的充分准备：明确这个岗位最需要解决什么问题、最不能接受
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0寻人力资源管理师证
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0离职原因写个人发展，HR就信了，从不深挖背后的真问题：直属领导的风格、晋升的暗箱、分配的公平。等到核心骨干连着走，才慌着去留，已经晚了。HR最该做的不是办手续，是建立让真话能上浮的通道。听不见离职真相，下一次还会在同一个坑里摔。
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0自家项目测试 AI 外呼，1718 次外呼，接通率 55.73%，联络成本 3.54 元 / 条客户分级：A 级意向 8 人，B 级潜在意向 71 人。想和圈内朋友交流两个问题： 同等行业条件下，这个接通率和线索成本还有没有优化空间？ 大家拿到 AI 筛选出来 B 级这类弱意向客户，一般怎么安排跟进节奏，转化效果更好？ 如果有靠谱的外呼线路、话术优化思路，欢迎一起讨论，广告勿扰，只交流实操经验！
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0一个不合适的人占着位置，团队整体效率打折扣，还要花大量时间去带、去补位、去善后。招人这事上省的钱，迟早会在别的地方还回去。面试多花一小时判断，减少后面六个月的痛苦，这笔账很容易算。
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0年底打分，领导凭印象，HR凭人缘，年终奖发出去一肚子委屈。绩效体系的核心不是表格，是公平。表格可以烂，公平不能烂。一个绩效体系运行三个月员工就知道它公不公平——公平，员工拼；不公平，混日子的人赢，留下的人心凉。绩效做不好，HR做得越勤快，离心离德越快。
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0培养一个新人要三个月融入、六个月出活、一年才见效益。但很多公司宁可反复换人，也不愿意给在职员工涨一点工资。HR每天忙着筛简历、跑面试、入职培训，核心员工一封辞职信全部归零。留人这件事，老板说重要，但预算永远最后才考虑。这是个结构性问题，不只是钱的事。
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3泰康是一家世界五百强企业，目前产业已经不止保险行业。在资管，养老，医疗，康宁度都有强劲的实力。战略布局养老赛道，目前在国内养老属于第一序列。战略布局37个城市47个项目，目前已开28个项目。每个项目都是巨资打造，长周期，慢回报，为中国的养老赛道添砖加瓦。泰康之家打造行业的标杆，形成新超体销售模式。hwp健康财富规划师，不仅仅是保险顾问，还是医养顾问，还是理财顾问！完善的培训体系，透明的上升机制，丰厚的收入，体
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0真正想走的人，面谈时只说'个人原因'。那些掏心窝子提问题的，是还舍不得公司。等他们寒了心，连真话都懒得讲。留住人，得在面谈之前，不在签字那一刻。HR的价值，是听见没说出口的那句，而不是记录说完的那句。
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0办完手续客客气气走人的，是已经放弃沟通了。愿意在离职面谈时说公司问题、团队问题的，是在给你最后一次机会。多数HR把离职面谈谈成过场，把真话当抱怨处理掉。好的人力资源管理，是让员工走之前把话说完，然后认真对待那些话。
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0真正想走的人，面谈时只说'个人原因'。那些掏心窝子提问题的，是还舍不得公司。等他们寒了心，连真话都懒得讲。留住人，得在面谈之前，不在签字那一刻。HR 的价值，是听见没说出口的那句，而不是记录说完的那句。
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0很多管理者做绩效面谈，上来就打分扣钱谈KPI。结果员工全程防备，面谈结束该怎么干还怎么干。绩效面谈的本质不是审判，是对话。先聊这个人，再聊这件事。
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0很多管理者做绩效面谈，上来就打分扣钱谈KPI。结果员工全程防备，面谈结束该怎么干还怎么干。绩效面谈的本质不是审判，是对话。先聊这个人，再聊这件事。
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0很多管理者做绩效面谈，上来就打分扣钱谈KPI。结果员工全程防备，面谈结束该怎么干还怎么干。绩效面谈的本质不是审判，是对话。先聊这个人，再聊这件事。
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0管理是一门实践科学，但底层逻辑相通。 关于协作，我的理解是用数据说话，用结果证明，用成长激励。这解释了为什么有些团队氛围融洽、创新不断、效率极高而有些团队死气沉沉、推一步走一步、停滞不前。 实操建议：从单点突破开始，不要试图一次改变所有问题 关注我，持续分享管理干货！
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0做HR这些年，见过太多招聘失败的复盘会，结论翻来覆去就那几句：候选人不合适、面试官看走眼、业务部门要人太急。 但真问题往往更早——需求提出的那一刻，就没人说得清这个岗位到底要什么样的人。 最常见的三种情况： 一是JD照抄。职了，直接把他的JD原样挂出去。可上一任是在公司草创期做出成绩的，现在业务已经进入精细化运营阶段，需要的能力其实完全变了。 二是「越强越好」。用人部门列一堆要求：学历高、经验足、抗压强、沟通
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0管理是一门实践科学，但底层逻辑相通。 关于授权激励，我的理解是用数据说话，用结果证明，用成长激励。这解释了为什么有些团队配合默契而有些团队效率低下。 实操建议：找到适合自己的节奏，坚持下去 关注我，持续分享管理干货！
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2大佬前辈们 本人是浙江工商大学的人力专业大一学生，暑假目前留在杭州这边参加实习了，未来也准备向 HR 这个方向发展，但是感觉 HR 这个行业，包括人力这个部门，是一个非常庞大的体系有各种各样的分类和岗位并不是一个简单的 HR能概括的，想咨询一下各位前辈关于就业跟考研的情况，我现在是想，一是本科期间多外出堆实习经历慢慢积累经验最后毕业直接就业 然后再在职场里面历练几年，未来再继续在HR这个岗位里面努力发展，最后再去做比
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0深耕职场赛道，解锁经济师证书价值 在金融、行政、人力资源等众多职场领域，经济师证书是认可度极高的职称证书，也是职场人提升竞争力、拓宽发展路径的优质选择。其报考门槛适中、含金量高、用途广泛，成为众多职场从业者进阶提升的热门证书。 经济师分为初级、中级两个主流报考层级，报考条件清晰易懂。初级经济师报考门槛极低，只要具备国家认可的高中及以上学历，即可报名参考，适合职场新人入门取证。中级经济师对学历和工作年
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1我现在是一名被录取到人力资源管理专业的新生。想问一下各位前辈这个专业的就业前景怎么样，除了人事招聘之外还有什么工作方向，有没有什么建议，或者转专业去哪个专业比较好
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0管理是一门实践科学，但底层逻辑相通。 关于变革管理，我的理解是用数据说话，用结果证明，用成长激励。这解释了为什么有些团队充满活力、主动积极、持续成长而有些团队矛盾频发、效率低下、人才流失。 实操建议：从单点突破开始，不要试图一次改变所有问题 关注我，持续分享管理干货！
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0管理是一门实践科学，但底层逻辑相通。 关于冲突处理，我的理解是把员工当客户来服务，员工的满意度会直接影响客户满意度。这解释了为什么有些团队充满活力、主动积极、持续成长而有些团队矛盾频发、效率低下、人才流失。 实操建议：把管理动作标准化，用清单代替记忆 关注我，持续分享管理干货！
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0管理是一门实践科学，但底层逻辑相通。 关于激励，我的理解是用流程解放管理者的精力，用文化凝聚团队的心。这解释了为什么有些团队氛围融洽、创新不断、效率极高而有些团队死气沉沉、推一步走一步、停滞不前。 实操建议：把管理动作标准化，用清单代替记忆 关注我，持续分享管理干货！
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1在四川做制造业的老板们，想必都被人力资源管理的难题困住过！尤其是薪酬和激励这块，几乎是所有企业的通病：干多干少一个样、干好干坏一个样，核心骨干和普通员工薪资差距不大，优秀员工的付出得不到相应回报，浑水摸鱼的员工却能安稳拿工资，慢慢形成“吃大锅饭”的风气。更让人头疼的是薪酬分配不公平，同岗不同酬、绩效与薪酬脱节，导致员工积极性越来越低，核心人才不断流失，企业发展陷入停滞，即便想改变，也找不到头绪，不
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1试用期不是走流程，是筛选人才最关键的窗口。但很多企业的试用期考核形同虚设：领导说好就好，说不行就不行，没有标准，没有记录，转正全凭感觉。试用期考核要有效，关键是做到三点：第一，明确试用期目标。不是笼统的"适应工作"，而是可以量化的工作成果，比如"第一个月完成X个客户开发"；第二，定期反馈。不是等到三个月才说不行，而是每周都有进展沟通，发现问题及时调整；第三，考核结果要和转正挂钩。有明确标准
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1企业招聘，大多看重什么？学历、经验、技能。这些当然重要，但还有一样东西，比这些更重要，却最容易被忽略：价值观匹配。我见过太多这样的例子：一个人能力很强，但价值观跟公司不合，结果不仅没给公司创造价值，反而破坏了团队氛围。招人就像找对象，能力可以培养，但价值观很难改变。判断一个人价值观是否匹配，不要只听他怎么说，要看他怎么做。面试时多问一些具体场景的问题，比如"你之前遇到过团队冲突，是怎么处理的？&qu
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2很多企业把HR当成招人部门，觉得HR的价值就是招到合适的人。但其实，HR最容易被低估的价值是：留人。招人固然重要，但留人不更重要吗？我算过一笔账：招一个员工的成本，大约是他年薪的1.5倍。如果这个员工入职半年就离职，那企业损失的可不只是招聘成本，还有培训成本、磨合成本、机会成本。HR在留人方面能做什么？第一，入职引导。让新员工快速融入团队，减少陌生感和焦虑感。第二，定期沟通。了解员工的想法和需求，及时发现问题、
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4绩效考核年年做，年年流于形式。原因不是考核工具不好用，是从一开始就做错了。第一，年初定指标的时候就没认真。很多企业定指标是走过场：领导拍一个数字，分解到各部门，各部门再分解到个人。指标是怎么来的？不是根据业务分析来的，是根据领导拍脑袋来的。第二，过程没有跟进。年初定了指标，年底才考核，这一年中间发生了什么没人管。等到年底才发现指标完不成，但已经来不及了。第三，考核结果没有应用。考核完了，打分，发奖
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1很多企业有薪酬保密制度：员工之间不能打听工资，否则要处分甚至开除。但薪酬真的能保密吗？不能。员工私下一定会交流，你知道谁拿多少，他知道你拿多少。差异不合理的话，保密反而制造更多矛盾。薪酬保密制度的好处是减少管理压力。差异存在，员工不问，你不用解释。但坏处是差异会越来越不合理。因为没有透明，没有市场反馈，薪酬体系会偏离市场。真正的问题不是保密还是公开，而是差异是否合理。怎么做到合理？第一，薪酬体系透
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1招人的时候，能力和态度哪个更重要？古人说德才兼备最好，但现实中往往要在两者之间取舍。有才无德的人，能力强但可能破坏团队。有德无才的人，态度好但出不了业绩。怎么选？看岗位。关键岗位选德重于才。财务、人事、核心管理岗位，一个人品问题可能毁掉整个团队。专业岗位选才重于德。技术、研发、设计岗位，专业能力是第一位的，态度可以培养。但有一个底线：再有能力的人，如果价值观和公司严重冲突，也不能要。实操建议：面试
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1HR圈有一句老话：招人看能力，留人看价值观。 但我做了20年管理咨询，发现这句话只说对了一半。 真正决定一个人能不能在企业长期做出成绩的，不是入职时的能力，而是三个更深层的特质。 第一，学习力。今天的能力代表过去，学习力代表未来。市场环境变化这么快，一个不会学习的人，再强的现有能力也会快速折旧。 怎么判断？面试时问一个问题：「最近半年，你学了什么新东西？怎么学的？」答不上来的，慎招。 第二，抗压性。企业管理本
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11员工离职时问你：能不能加点工资？你加了，但三个月后他还是走了。为什么？钱不是留住人的唯一因素，甚至不是最重要的因素。留住人的三个层次：第一层，钱。你给的是不是市场上合理的报酬？低于市场价的工资，再怎么谈感情也留不住人。第二层，发展。在这家公司有没有成长空间？能不能学到新东西？三年后是不是比现在更值钱？第三层，意义。我做的事情有没有价值？老板认不认可我的工作？同事关系是不是融洽？钱只解决第一层。第二
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2很多HR把招人当成KPI，觉得填满空缺就是完成任务。实际上，HR最大的价值不是招到人，而是帮老板识别人。为什么这么说？第一，招错人的成本远高于招不到人。一个不合适的人进来，不仅占着位置不干事，还会把团队带偏，最后还得花时间清理。这个过程至少三个月起步。第二，老板在用人上最容易犯两个错：看走眼和心太软。看走眼是没识别出来，心太软是明知道不合适还在等。HR要在关键时候给出专业判断，帮老板做艰难的决定。第三，识别人
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2在企业里待久了，我发现很多HR和部门负责人有一个共同误区：把招聘当成填补空缺，而不是寻找能改变局面的人。 填坑思维下的招聘，是"来个人把活干了就行"。结果是招进来的人只能维持现状，甚至因为不合适而制造更多问题。 找能改变局面的人，思考方式完全不同： 这个人进来之后，能解决什么问题？能带来什么新的可能性？他的存在，会让团队变得更好还是更乱？ 我自己招人，有一个硬性标准：能力可以培养，但价值观和学习意愿没
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1HR招聘最常犯的错误：花大量时间核实候选人的工作经历，却很少深入了解他们的真实动机。 经历决定能力，动机决定稳定性。一个能力很强但动机不对的人，进来三个月就会成为团队的隐患。 什么是动机不对？ - 上一份工作是被开除的，却只说发展空间不够 - 频繁跳槽，每次都是团队问题，不是个人问题 - 面试时对行业和岗位的了解几乎为零 我建议面试加一个必问：你为什么离开上一家公司？然后追问那个时刻有没有其他选择？为什么没选？ 这个
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0管理是一门实践科学，但底层逻辑相通。 关于目标管理，我的理解是用流程解放管理者的精力，用文化凝聚团队的心。这解释了为什么有些团队氛围融洽、创新不断、效率极高而有些团队死气沉沉、推一步走一步、停滞不前。 实操建议：从单点突破开始，不要试图一次改变所有问题 关注我，持续分享管理干货！
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0随着长三角制造业与商贸行业的快速发展，南京及周边企业普遍面临员工激励弱、考核不规范、薪绩脱节等问题。诸多企业急需专业、本地化、重实操的薪酬绩效管理培训，解决此类管理问题。本文结合南京本地企业管理现状，依托南德管理过往实战服务经验，以FAQ问答形式，客观梳理薪酬绩效管理培训的常见疑问，为有计划开展HR薪酬绩效培训的企业提供参考。 Q1：南京企业开展薪酬绩效改革，常见的难题有哪些？ A：多数企业普遍存在绩效考核流
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0管理是一门实践科学，但底层逻辑相通。 关于团队建设，我的理解是把沟通前置，把问题消灭在萌芽状态。这解释了为什么有些团队氛围融洽、创新不断、效率极高而有些团队矛盾频发、效率低下、人才流失。 实操建议：把管理动作标准化，用清单代替记忆 关注我，持续分享管理干货！
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0面试问什么，决定了你招到什么人。 大多数HR问的是'你做过什么''你有什么能力'。这都是静态信息。 真正该问的是三个问题： 1. 你上一次主动改变一件事，是因为什么？ 2. 你离职最真实的原因是什么？ 3. 你希望三年后的自己是什么状态？ 第一个看主动性，第二个看真实动机，第三个看自我认知。 招人，找的不是能力最强的人，是最适合这个阶段的人。
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