新形势下，中小企业如何实现有效变革在中国新的经济形态下，中小企业必须要积极改变、敢于变革，顺应时势发展。
我认为，中小企业要优化绩效、提升利润，必须从以下十个方面入手：
1.全员经营
中小企业要做到90%以上的员工都来直接参与经营，要带来直接的经营价值。不能创造经营价值、客户价值的岗位，要么精减、要么转型、要么调岗。
2.预算管控
通过预算机制向外开源、向内节流。重点管控“可控变动费用”，各项费用实现双线责任制，不仅有使用部门，还要有归口管控部门。建立先预算、后审批、再使用的费用管控机制。向一切浪费开刀，把每一分钱用到刀刃上。
3.项目合伙
将企业的经营系统分制成相关联的细的小单元，侧如超市，可以接品类、门店、区域、销售渠道进行分到，然后让相关的员工组成行政组织以外的经营小团队，接增量价值进行收益理
分配。
4.内部合伙
企业要的不是员工，而是合伙人。这句话背后有两层含义：一是不要打工者，而是需要共同经营者；二是员工都喜欢拿围定工资、要安全感，但是缺乏创造力，不太愿意对结果和效果
负责。合伙人就不同了，合伙人是按经营结果来分配的，因此合伙人是一群创造者和贡献者。
5.外部整合
企业并不是封闭的经营实体，应该与客户、供应商、经销商就近融合，借助外部的力量拓展渠道的资源。从外部合伙到合股，从松散合作到命运共同体，整合打天下、赢未来。
6.轻资产模式
企业要抓住两个费用率：一个是变动费用率，这个数量指标用来做考核激励；另一个是固定费用率，这个数据反映了企业的固定成本和负担。固定费用率越高的企业，说明企业偏重
资产，投入产出比较低效，背着厚重壳的企业存活率一定不高。所以，企业要致力于为自己减负，降低固定费用率，向中轻资向一切浪费开刀，把每一分钱用到刀刃上。
3.项目合伙
将企业的经营系统分割成相关联的细小单元，例如超市，可以按品类、门店、区域、销售渠道进行分割，然后让相关的员工组成行政组织以外的经营小团队，按增量价值进行收益再分配。
4.内部合伙
企业要的不是员工，而是合伙人。这句话背后有两层含义：
一是不要打工者，而是需要共同经营者；
二是员工都喜欢拿固定工资、要安全感，但是缺乏创造力，不太愿意对结果和效果负责。合伙人就不同了，合伙人是按经营结果来分配的，因此合伙人是一群创造者和
我认为，中小企业要优化绩效、提升利润，必须从以下十个方面入手：
1.全员经营
中小企业要做到90%以上的员工都来直接参与经营，要带来直接的经营价值。不能创造经营价值、客户价值的岗位，要么精减、要么转型、要么调岗。
2.预算管控
通过预算机制向外开源、向内节流。重点管控“可控变动费用”，各项费用实现双线责任制，不仅有使用部门，还要有归口管控部门。建立先预算、后审批、再使用的费用管控机制。向一切浪费开刀，把每一分钱用到刀刃上。
3.项目合伙
将企业的经营系统分制成相关联的细的小单元，侧如超市，可以接品类、门店、区域、销售渠道进行分到，然后让相关的员工组成行政组织以外的经营小团队，接增量价值进行收益理
分配。
4.内部合伙
企业要的不是员工，而是合伙人。这句话背后有两层含义：一是不要打工者，而是需要共同经营者；二是员工都喜欢拿围定工资、要安全感，但是缺乏创造力，不太愿意对结果和效果
负责。合伙人就不同了，合伙人是按经营结果来分配的，因此合伙人是一群创造者和贡献者。
5.外部整合
企业并不是封闭的经营实体，应该与客户、供应商、经销商就近融合，借助外部的力量拓展渠道的资源。从外部合伙到合股，从松散合作到命运共同体，整合打天下、赢未来。
6.轻资产模式
企业要抓住两个费用率：一个是变动费用率，这个数量指标用来做考核激励；另一个是固定费用率，这个数据反映了企业的固定成本和负担。固定费用率越高的企业，说明企业偏重
资产，投入产出比较低效，背着厚重壳的企业存活率一定不高。所以，企业要致力于为自己减负，降低固定费用率，向中轻资向一切浪费开刀，把每一分钱用到刀刃上。
3.项目合伙
将企业的经营系统分割成相关联的细小单元，例如超市，可以按品类、门店、区域、销售渠道进行分割，然后让相关的员工组成行政组织以外的经营小团队，按增量价值进行收益再分配。
4.内部合伙
企业要的不是员工，而是合伙人。这句话背后有两层含义：
一是不要打工者，而是需要共同经营者；
二是员工都喜欢拿固定工资、要安全感，但是缺乏创造力，不太愿意对结果和效果负责。合伙人就不同了，合伙人是按经营结果来分配的，因此合伙人是一群创造者和
